Istituzionalizzarsi o scomparire: Il segreto della longevità aziendale

Una delle domande forse più importanti, ma spesso trascurate, dell'economia mondiale è la seguente: perché alcune aziende raggiungono una vita ultracentenaria mentre altre scompaiono dalla storia prima ancora di vedere la seconda o la terza generazione? Perché un'impresa che cresce grazie all'impegno, alla visione e alla forza imprenditoriale del suo fondatore non riesce a trasmettere lo stesso successo alle generazioni successive? Perché alcune aziende escono rafforzate dalle crisi economiche, dalle trasformazioni tecnologiche e da ambienti altamente competitivi, mentre altre iniziano a sgretolarsi al primo grande scossone?

Non è sufficiente cercare la risposta a queste domande solo nella struttura del capitale, nelle condizioni di mercato, nei costi di finanziamento o nelle crisi economiche. Questo perché una parte significativa dei problemi più gravi che le aziende devono affrontare non proviene dall'esterno, ma dall'interno. Proprio come le colonne deboli fanno crollare un edificio più di un terremoto, spesso non sono le crisi in sé a trascinare le aziende verso il collasso, quanto piuttosto l'incapacità di creare una struttura aziendale in grado di garantire resilienza contro tali crisi. È proprio a questo punto che la questione dell'istituzionalizzazione diventa un problema di gestione fondamentale che determina la continuità e la resistenza delle aziende, ancor più della loro dimensione.

L'ALBERO CHE MARCISCE DENTRO CADE: Problemi strutturali che indeboliscono le aziende dall'interno

Nelle aziende che non riescono a istituzionalizzarsi, i problemi solitamente non iniziano con grandi crisi. I primi segnali emergono nella gestione quotidiana. La mancata definizione chiara di compiti e autorità, unita alla limitazione degli spazi decisionali pur aspettandosi risultati dai dipendenti, rompe l'equilibrio tra autorità e responsabilità. Questa struttura, col tempo, rende difficile per i dipendenti prendere l'iniziativa, generare nuove idee e assumersi responsabilità. Le persone non sono orientate a produrre, ma a non commettere errori; non a sviluppare soluzioni, ma a evitare responsabilità.

Inoltre, rapporti, riunioni e processi che continuano da anni senza che se ne interroghi a sufficienza il motivo iniziano a consumare l'energia dell'organizzazione. Alcuni compiti non hanno più un vero proprietario; mentre i problemi circolano tra i vari reparti, diventa poco chiaro chi sia responsabile del risultato. Il mancato monitoraggio delle prestazioni tramite indicatori chiari e misurabili porta il successo e il fallimento a essere modellati su valutazioni personali. Se a questo si aggiunge l'indebolimento della disciplina di bilancio e degli obiettivi, l'azienda cessa di essere un'organizzazione che segue le proprie priorità strategiche e si trasforma in una struttura che insegue i problemi quotidiani.

Pertanto, la confusione di compiti e autorità, i processi che non creano valore, i compiti senza proprietario, le prestazioni non misurabili e la perdita della disciplina degli obiettivi non sono problemi indipendenti l'uno dall'altro. Sono tutti diverse manifestazioni della stessa carenza strutturale: un ordine di gestione in cui la dipendenza dalle persone prevale sui sistemi e in cui la struttura aziendale non è sufficientemente sviluppata.

ANATOMIA DEL FALLIMENTO SILENZIOSO: Il deterioramento dell'istituzione prima del bilancio

Le aziende raramente falliscono dall'oggi al domani. Il fallimento finanziario è solitamente l'ultima fase di una dissoluzione aziendale iniziata molto tempo prima. Dapprima si formano crepe invisibili all'interno dell'organizzazione. I reparti si allontanano l'uno dall'altro; la finanza inizia a staccarsi dalle vendite, la produzione dal marketing e le risorse umane dalla strategia generale dell'azienda. Nella misura in cui ogni reparto mette al centro le proprie priorità, il senso di scopo comune si indebolisce e si formano dei silos all'interno dell'istituzione.

Dopo questa fase inizia un processo ancora più pericoloso. I dipendenti preferiscono tacere invece di generare idee; diventa più sicuro rimandare o ignorare i problemi piuttosto che discuterne apertamente. La comunicazione aziendale viene sostituita dalle voci di corridoio e la condivisione delle informazioni da narrazioni filtrate. In un ambiente del genere, anche le informazioni che raggiungono l'alta direzione smettono gradualmente di essere la realtà del campo. Per quanto esperti possano essere, i decisori faticano a prendere decisioni corrette con informazioni incomplete, ritardate o manipolate.

Per questo motivo, il vero fallimento di un'azienda inizia spesso prima che appaiano perdite nei bilanci. Il bilancio può ancora mostrare profitti, le vendite possono continuare e l'impresa può apparire forte dall'esterno. Tuttavia, se la fiducia, il senso di obiettivo comune, il flusso di informazioni e il capitale culturale dell'istituzione hanno iniziato a esaurirsi, l'azienda sta vivendo una dissoluzione invisibile. Non sarebbe sbagliato definire questo processo come un "fallimento silenzioso".

COSA NON È L'ISTITUZIONALIZZAZIONE? Il crollo privo di senso del concetto di istituzionalizzazione

In Turchia, la mancata comprensione corretta del concetto di istituzionalizzazione è uno dei problemi fondamentali che le aziende incontrano in questo processo di trasformazione. L'istituzionalizzazione viene talvolta percepita come il trasferimento di tutti i poteri del titolare a manager professionisti, il ritiro completo del fondatore dall'azienda, la liquidazione del vecchio personale o l'aumento dei processi burocratici. Eppure, nessuno di questi significa istituzionalizzazione di per sé.

La vera istituzionalizzazione è la trasformazione di strutture dipendenti dalle persone in sistemi. È il fatto che le conoscenze, l'esperienza, l'intuizione, la cultura del lavoro e la visione che il fondatore ha costruito nel corso degli anni non rimangano solo nella sua memoria personale, ma vengano trasferite nella memoria aziendale dell'impresa. Pertanto, la questione non è mettere da parte il titolare, ma rendere l'impresa capace di funzionare non solo grazie alla presenza del titolare stesso.

Se tutte le informazioni critiche e la capacità decisionale di un'azienda sono concentrate in una sola persona, la partenza di quella persona crea una grave vulnerabilità per l'azienda. Al contrario, le strutture realmente istituzionalizzate sono quelle in grado di trasformare le conoscenze degli individui in conoscenze dell'organizzazione e di mantenere i processi indipendentemente dalla presenza delle persone. L'essenza dell'istituzionalizzazione risiede esattamente qui.

Tra il monopolio del titolare e l'oligarchia dei colletti bianchi

Si osserva che molte aziende in Turchia oscillano tra due estremi nel loro percorso di istituzionalizzazione. All'estremo opposto c'è il "monopolio del titolare", dove tutte le decisioni critiche sono concentrate in una sola persona. Quando l'azienda è piccola, questa struttura può offrire vantaggi significativi in termini di rapidità decisionale e controllo forte. Tuttavia, man mano che l'impresa cresce, il numero di decisioni, il numero di dipendenti e la complessità operativa aumentano, mentre il tempo a disposizione del fondatore non cresce nella stessa misura. Dopo un certo periodo, mentre l'azienda continua a crescere, la capacità decisionale del titolare diventa uno dei principali colli di bottiglia per l'organizzazione.

All'altro estremo, può emergere una struttura in cui il fondatore si allontana eccessivamente dall'azienda in nome dell'"istituzionalizzazione" e i manager professionisti creano col tempo le proprie sfere di potere. In questo caso, l'autorità si espande ma la responsabilità non si sviluppa nella stessa misura. Quando la gestione professionale inizia a staccarsi dagli obiettivi a lungo termine dell'azienda per mettere al centro le proprie priorità organizzative, questa volta l'azienda può allontanarsi dalla visione del fondatore e dallo scopo della sua fondazione.

Pertanto, la corretta istituzionalizzazione non consiste nello scegliere uno di questi due modelli. Una struttura sana è quella in grado di riunire la visione imprenditoriale del fondatore e la conoscenza e competenza dei manager professionisti all'interno dello stesso sistema di governance. Lo scopo fondamentale della corporate governance non è eliminare il titolare o aprire spazi illimitati ai professionisti, ma stabilire un equilibrio sostenibile tra autorità, responsabilità, controllo e rendicontazione.

La vera prova delle aziende familiari è il passaggio generazionale

Una delle dimensioni più importanti di questa discussione per la Turchia è costituita dalle aziende familiari. Una parte significativa dell'economia turca è composta da imprese familiari e PMI che hanno la natura di aziende familiari. Molte di queste imprese sono state fondate su forti storie imprenditoriali. La generazione fondatrice trasferisce all'azienda non solo il proprio capitale, ma anche il proprio lavoro, le proprie relazioni, la propria reputazione personale e l'esperienza acquisita nel corso degli anni.

Tuttavia, la vera prova delle aziende familiari non è tanto crescere, quanto riuscire a mantenere la propria esistenza attraverso le generazioni dopo la crescita. Le ricerche internazionali indicano che solo circa un terzo delle aziende familiari riesce a raggiungere la seconda generazione, mentre la quota che arriva alla terza generazione si aggira intorno al 10-15%. Alla quarta generazione, questo tasso scende a livelli molto più bassi. Questo quadro ci mostra che, tanto quanto il successo economico, anche la struttura di gestione e il passaggio generazionale sono determinanti per il futuro delle aziende.

Molti problemi che venivano risolti con l'autorità e il carisma personale del fondatore non possono essere risolti con gli stessi metodi nella generazione successiva. La confusione tra relazioni familiari e relazioni aziendali, la trasformazione della divisione dell'eredità in una discussione sulla gestione, la mancata definizione delle condizioni in cui i membri della famiglia prenderanno servizio in azienda e la mancanza di chiarezza sui confini di autorità tra manager professionisti e membri della famiglia possono portare a gravi problemi nel tempo. Domande come chi gestirà l'azienda, se essere parte della famiglia sia sufficiente per la gestione, come proteggere i diritti dei membri della famiglia che non ricoprono ruoli attivi e come preparare la nuova generazione alla gestione non sono solo questioni familiari, ma questioni dirette di corporate governance.

Per questo motivo, gli statuti familiari, i consigli di amministrazione efficaci, i membri indipendenti quando necessario, le chiare descrizioni dei compiti e la pianificazione della successione diventano sempre più importanti per la continuità delle aziende familiari. La questione fondamentale è garantire che il sistema dell'azienda possa continuare nonostante il cambio delle generazioni.

Istituzionalizzarsi non significa irrigidirsi, ma saper gestire il cambiamento

Un altro malinteso comune riguardo all'istituzionalizzazione è l'idea che creare sistemi rallenterà le aziende e ne ridurrà la flessibilità. Eppure, l'ambiente che le aziende devono affrontare oggi cambia molto più rapidamente rispetto al passato. La trasformazione tecnologica, la digitalizzazione, la concorrenza globale e il rapido cambiamento nelle preferenze dei consumatori costringono le imprese ad adattarsi costantemente alle nuove condizioni.

Per questo motivo, la vera istituzionalizzazione non significa diventare statici, ma creare una capacità organizzativa in grado di adattarsi al cambiamento. Mentre le aziende senza sistema rispondono spesso al cambiamento con il riflesso personale di un manager forte, le strutture istituzionalizzate possono gestire il cambiamento con la capacità dell'intera istituzione. Anche l'agilità aziendale acquisisce significato qui. L'obiettivo non è resistere al cambiamento, ma costruire una struttura che preveda, gestisca e, quando necessario, si adatti rapidamente al cambiamento.

Questo approccio rivela anche che spiegare l'istituzionalizzazione solo con gli organigrammi è insufficiente. Sebbene quadri internazionali come i Principi di Corporate Governance dell'OCSE, il Sistema di Controllo Interno COSO, il Sistema di Gestione della Qualità ISO 9001, il Sistema di Gestione della Conformità ISO 37301, i Principi di Corporate Governance ISO 37000 e la Gestione del Rischio ISO 31000 si concentrino su aree diverse, si uniscono in una comprensione comune: il successo delle istituzioni non deve basarsi sugli sforzi straordinari delle persone, ma su sistemi sostenibili. Il bene più prezioso di un'impresa non sono solo le sue fabbriche, macchinari, immobili o capitale finanziario, ma il sistema di gestione che le consente di gestire correttamente tutte queste risorse.

La vera eredità delle aziende

Uno dei desideri naturali dei fondatori è poter lasciare ai propri figli e alle generazioni successive le aziende a cui hanno dedicato anni di lavoro. Tuttavia, non è sufficiente valutare qui il concetto di eredità solo attraverso azioni societarie, immobili, fabbriche, macchinari o conti bancari. Tutto questo è trasferibile. La cosa veramente difficile è riuscire a trasferire i valori invisibili che mantengono in piedi l'azienda.

Per questo motivo, la vera eredità delle aziende è la cultura aziendale, i processi scritti, la trasparenza, la rendicontazione, la memoria aziendale e la capacità di formare nuovi leader. Il capitale può essere lasciato da una generazione all'altra; ma se non sono stati creati sistemi per proteggere e sviluppare quel capitale, è possibile che venga consumato nel giro di poche generazioni. Proprio per questo motivo, l'istituzionalizzazione non è un costo burocratico aggiunto all'impresa, ma un investimento di gestione che trasporta nel futuro il capitale posseduto e il valore creato nel corso degli anni.

Conclusione: Non è il capitale a far vivere le aziende, ma il sistema

Oggi in Turchia le aziende vedono i costi di finanziamento, le fluttuazioni valutarie e le incertezze economiche tra i rischi più importanti. Senza dubbio, tutto ciò è importante per le imprese. Tuttavia, uno dei problemi fondamentali che minacciano il futuro a lungo termine delle aziende spesso non appare nei bilanci: la mancata istituzionalizzazione.

Perché per fondare un'azienda serve capitale, per farla crescere servono imprenditorialità e coraggio. Ma affinché l'azienda possa vivere più a lungo del suo fondatore, oltre a tutto ciò, è necessario un sistema di gestione sostenibile. L'energia e la visione del titolare possono fondare l'azienda, i quadri professionali possono farla crescere, il capitale può rendere possibili nuovi investimenti; ma ciò che permetterà a tutto questo di trasformarsi in un valore permanente è la struttura aziendale.

Per questo motivo, la domanda reale non è solo "Quanto abbiamo costruito una grande azienda?". La domanda più fondamentale è: "Siamo riusciti a creare un'istituzione che possa funzionare in modo sano anche dopo di noi?". Perché la vita reale delle aziende non è determinata solo dal capitale che possiedono, ma dai sistemi che sono in grado di costruire. Chi vuole lasciare un'eredità può fondare un'azienda; chi vuole lasciare un'opera permanente costruisce un'istituzione.