La teoria dei bisogni e della motivazione di McClelland e la sua importanza per le università

Spesso si pensa che la comunicazione avvenga solo tra individui, ma essa si stabilisce anche tra istituzioni e società. Pertanto, sia le teorie psicologiche che quelle sociologiche vengono esaminate e discusse nel campo della comunicazione. In questo senso, trattiamo questa teoria nei nostri studi. 

David McClelland, uno psicologo americano, ha sviluppato la sua teoria dei bisogni negli anni '60. Questa teoria è nota anche come "Teoria dei tre bisogni", "Teoria dei bisogni acquisiti" o "Teoria dei bisogni appresi". Questa teoria, che spiega la motivazione, si concentra su tre elementi specifici: successo, potere e affiliazione. La teoria spiega cosa siano questi bisogni e come possano influenzare il nostro comportamento, specialmente in un ambiente industriale. Tuttavia, spiegherò come questi possano influenzare il comportamento degli accademici negli ambienti universitari, senza limitarsi al contesto industriale. 

Secondo McClelland, questi bisogni sono modellati dalle esperienze di vita dell'individuo e si sviluppano nel tempo. Tutti possiedono questi tre bisogni, indipendentemente dall'età, dal genere, dalla cultura o dalla ricchezza. Le prestazioni e la motivazione dell'individuo sono influenzate da questi bisogni.

Abraham Maslow aveva sviluppato la sua teoria dei bisogni negli anni '40, classificandoli in una gerarchia basata sull'ordine di importanza. David McClelland si è ispirato a Maslow e ha pubblicato i suoi studi in merito nel 1961 nel libro "The Achieving Society" (La società del successo).

La teoria di McClelland può essere considerata un'estensione della gerarchia dei bisogni di Maslow. Secondo la teoria di Maslow, non si può passare ai livelli superiori di bisogni senza aver soddisfatto quelli fondamentali (fisiologici e di sicurezza). La teoria di McClelland, al contrario, si basa sull'idea che i bisogni possano essere soddisfatti collettivamente. Qui non esiste una gerarchia; la soddisfazione di un bisogno non dipende da un bisogno precedente.

McClelland parla di tre bisogni fondamentali e afferma che questi vengono appresi attraverso le nostre esperienze. Questi bisogni portano a caratteristiche diverse in persone diverse. In ogni individuo, uno di questi bisogni diventa dominante e questo bisogno motiva e guida il comportamento della persona.

Quali sono dunque questi tre bisogni?  

Il primo è il bisogno di successo. Il bisogno di successo esprime la necessità di realizzare qualcosa in ambito professionale o in un campo di interesse. Questo bisogno motiva le persone a lavorare e le aiuta ad affrontare le difficoltà. Gli accademici con un elevato bisogno di successo mirano solitamente a ottenere prestazioni elevate, a farsi notare in ambito accademico e a guadagnarsi prestigio nel proprio campo. Possiamo elencare gli effetti positivi di questo bisogno come segue:

Concentrazione sulla ricerca e sulle pubblicazioni: Gli accademici con una spinta al successo si sforzano di condurre ricerche efficaci nei loro campi, pubblicare articoli su riviste prestigiose, presentare relazioni a conferenze e partecipare a progetti scientifici. Per questi accademici, le pubblicazioni e il numero di citazioni simboleggiano il successo della loro carriera. Nutrono il desiderio di diventare un "autore" nel proprio campo e traggono piacere dal produrre qualcosa di nuovo.

Sfida personale e assunzione di rischi: Gli accademici orientati al successo vogliono esplorare il proprio potenziale e superare i propri limiti. Non evitano progetti impegnativi e desiderano firmare lavori che attirino l'attenzione nel mondo accademico. Ad esempio, provano piacere nel riuscire a completare studi teorici complessi o che richiedono molto tempo.

Lavoro orientato agli obiettivi: Questo tipo di accademici punta a salire rapidamente i gradini della carriera e a ottenere titoli come quello di professore. Per questo, lavorano con obiettivi come formare studenti di successo, tenere lezioni di qualità e ottenere risultati proficui dalle tesi di cui sono relatori. Tendono a valutarsi e a migliorarsi costantemente.

Il secondo tipo di bisogno è il bisogno di potere. Il bisogno di potere esprime la necessità di controllare un'altra persona, influenzarne le decisioni ed esercitare una leadership. Le persone che possiedono questo bisogno hanno il desiderio di mantenere alta la propria reputazione e il proprio prestigio e si aspettano che gli altri concordino con le loro idee e opinioni. Desiderano avere autorità sugli altri. Le persone con questo bisogno sono adatte a ruoli di leadership poiché possono essere leader forti. Amano la competizione e non amano perdere. Danno valore allo status e alla popolarità e amano vincere. Tendono a essere individui disciplinati e si aspettano lo stesso atteggiamento dalle persone che hanno di fronte. Queste persone sono disposte a correre rischi per ottenere più potere o fama. In questa categoria esistono due tipi di persone: coloro che sono motivati dal potere personale o dal potere istituzionale. 

Gli individui con una spinta al potere personale, secondo la teoria di McClelland, cercano di influenzare gli altri principalmente per realizzare i propri desideri e obiettivi individuali. Questa spinta include il desiderio di aumentare la propria reputazione, ottenere status e rafforzare la propria autorità personale. In ambito universitario, gli individui con una spinta al potere personale si concentrano sui propri successi, sulla propria visibilità e sulle proprie sfere di influenza. I comportamenti e gli obiettivi di queste persone sono modellati più dai propri interessi o bisogni individuali che dal beneficio generale dell'istituzione. Le persone con una spinta al potere personale tendono a mettersi in mostra all'interno dell'università. 

Queste persone cercano di aumentare il proprio prestigio concentrandosi su lavori orientati al successo personale e incrementando la propria produttività accademica. Spesso vogliono essere riconosciuti per i propri lavori e successi, motivo per cui conducono ricerche intensamente, pubblicano articoli e partecipano a conferenze. Possono trattare i propri progetti come un'esibizione individuale piuttosto che come una collaborazione con altri. Ad esempio, tendono a realizzare lavori a firma singola o a far sì che importanti progetti di ricerca vengano attribuiti esclusivamente a loro.

Gli individui con una spinta al potere personale possono essere in competizione con altri accademici dell'università. Aspirano a progetti o posizioni rinomate per ottenere uno status elevato all'interno dell'università o nel mondo accademico. Ad esempio, avanzare nei titoli accademici, far parte di comitati importanti o vincere premi prestigiosi sono priorità per loro. Tali persone cercano di superare gli altri e lottano per posizioni che li rendano più visibili.

Questi individui utilizzano una comunicazione efficace per mettere in primo piano il proprio lavoro e i propri contributi. Sfruttano ogni opportunità per promuovere i propri lavori agli altri, pubblicano presentazioni o articoli che lodano se stessi. Parlano spesso del proprio lavoro e tengono discorsi in modo da mettere in risalto i propri successi. Gli individui con una spinta al potere personale possono, ad esempio, parlare molto durante seminari o riunioni, difendere costantemente le proprie opinioni e tendere a oscurare i contributi degli altri.

Le persone con una spinta al potere personale possono sforzarsi di influenzare i meccanismi decisionali all'interno dell'università. Ciò può avvenire partecipando a comitati, assumendo un ruolo attivo nelle riunioni di gestione o cercando di stabilire un'autorità individuale sugli altri membri della facoltà. Il loro obiettivo è dirigere gli altri verso le proprie opinioni attraverso tali posizioni e rendere prioritarie le proprie prospettive. Spesso curano i propri interessi individuali e cercano di creare un ambiente a loro fedele all'interno dell'università.

Gli individui con una spinta al potere personale tendono solitamente a mettere in ombra i successi degli altri. Se lavorano con altri a un progetto, possono enfatizzare maggiormente il proprio contributo e cercare di apparire come leader piuttosto che come parte di un lavoro di squadra. Possono sminuire i contributi altrui o gestire i progetti in modo da mettere in risalto solo i propri sforzi.

Il modo in cui gli individui con una spinta al potere personale si comportano con chi li circonda è molto diverso da quello degli individui con una spinta al potere istituzionale.

In ambito universitario, gli individui con una spinta al potere personale si concentrano maggiormente sui propri successi individuali e inseguono posizioni che li rendano visibili e che diano loro influenza sugli altri. Le azioni di queste persone sono dirette più a soddisfare le proprie ambizioni individuali che al beneficio generale dell'università, e comportano il rischio di creare un ambiente competitivo e oppressivo intorno a loro. Possono essere controllanti e oppressivi. Possono mostrare un atteggiamento più dominante verso altri accademici o studenti, approcciando le idee degli altri con le proprie verità. Possono mostrare comportamenti manipolatori. Possono cercare di dirigere gli altri in modo che servano i propri interessi. Ad esempio, possono dare troppa responsabilità agli altri in un progetto e, una volta ottenuto il successo, mettersi in primo piano. Possono essere competitivi e critici. Spesso fanno paragoni con altri accademici e possono creare un'atmosfera competitiva. Tendono a criticare le mancanze degli altri per rafforzare la propria posizione. Sono alla ricerca di apprezzamento e ammirazione. Si aspettano costantemente apprezzamento per il lavoro svolto e vogliono che gli altri li notino. Parlano spesso dei propri successi e cercano di ottenere feedback positivi da chi li circonda.

D'altra parte, gli accademici con una spinta al potere istituzionale desiderano guidare altro personale accademico e amministrativo ricoprendo posizioni come la direzione di dipartimento o il decanato, o prestando servizio in comitati interni all'università. Il loro obiettivo non è solo stabilire un potere personale, ma espandere la sfera di influenza dell'istituzione e garantirne il progresso in linea con la missione dell'università. Ad esempio, un direttore di dipartimento sviluppa strategie volte ad aumentare non solo il proprio successo, ma il successo generale del dipartimento. Crea politiche che incoraggiano le prestazioni accademiche, guida studenti o membri della facoltà e lavora per fornire risorse che supportino il successo accademico.

Un accademico con una spinta al potere istituzionale apprezza il lavoro di squadra e lavora per guidare altri membri della facoltà o studenti verso obiettivi comuni. Queste persone desiderano solitamente che anche gli altri abbiano tanto successo quanto loro e supportano progetti che servono alla visione dell'università. Ad esempio, come leader di un team di ricerca, incoraggia i membri del team a lavorare in modo più efficiente aumentando la loro motivazione. Tali persone, mentre premiano i successi degli individui, sottolineano che il contributo di tutti è importante.

Gli individui con una spinta al potere istituzionale sono desiderosi di stabilire connessioni e sviluppare collaborazioni con altre istituzioni al fine di aumentare la reputazione dell'università. Si sforzano di migliorare le relazioni esterne dell'università e pensano che tali relazioni contribuiranno all'università sia in termini di fornitura di risorse che di acquisizione di prestigio. Queste persone, ad esempio, sviluppano progetti congiunti con aziende, altre università o organizzazioni comunitarie per aumentare la collaborazione università-industria. Quando si approcciano a chi li circonda, sono rispettosi ma determinati e persuasivi; li motivano a partecipare a progetti che servono agli scopi dell'università.

Il bisogno di potere porta con sé anche il desiderio di formare giovani accademici o studenti e di far emergere il loro potenziale. Un accademico con una spinta al potere istituzionale supporta lo sviluppo accademico e professionale di giovani membri della facoltà o studenti facendo loro da mentore. Il tutoraggio non è solo uno sviluppo degli individui, ma anche un investimento fatto per garantire che l'università abbia successo a lungo termine. Tali individui mostrano un atteggiamento sincero, di supporto e di guida verso le persone a cui fanno da mentore. Ispirando fiducia e rispetto intorno a loro, incoraggiano e motivano gli altri.

Le persone con una spinta al potere istituzionale si approcciano alle persone intorno a loro con un atteggiamento di guida e supporto. Permettono agli altri di esprimersi e condividere le proprie idee, ma allo stesso tempo tracciano determinati confini in linea con gli obiettivi dell'istituzione o del gruppo. Infondono fiducia in chi li circonda e fanno sentire loro che servono a uno scopo più grande. Cercano di creare un ambiente di interazione positivo; le persone si sentono al sicuro e valorizzate mentre lavorano sotto la loro leadership. Usano un linguaggio di comunicazione rispettoso ma determinato; convincono gli altri ad agire in linea con gli obiettivi dell'università. Sono aperti alle critiche e costruttivi; ascoltano le opinioni degli altri e, se necessario, rivalutano le proprie posizioni. In ambito universitario, le persone con una spinta al potere istituzionale assumono un ruolo unificante, di guida e di supporto in linea con gli obiettivi collettivi dell'istituzione. L'obiettivo principale degli individui con tale spinta è contribuire allo sviluppo dell'università e rendere l'università un'istituzione più riuscita e rispettabile a lungo termine.

Il secondo tipo di bisogno è il bisogno di affiliazione. Il bisogno di affiliazione esprime il desiderio degli individui di far parte di un gruppo, di essere accettati e di avere relazioni strette. In ambito universitario, il bisogno di affiliazione gioca un ruolo critico, specialmente in termini di lavoro di squadra, collaborazione e impegno verso l'istituzione. Sebbene gli accademici siano solitamente individui che lavorano in modo indipendente, per soddisfare il bisogno di affiliazione desiderano stabilire relazioni positive con i colleghi e legarsi al dipartimento o all'università. Questo bisogno si riflette in modi diversi sui loro modi di lavorare. Gli accademici con una spinta all'affiliazione preferiscono collaborare con altri colleghi e produrre progetti comuni. Questi accademici sono più inclini al lavoro di squadra che al lavoro solitario e provano soddisfazione per il successo ottenuto come risultato del lavoro insieme. Ad esempio, si riuniscono con accademici di diverse discipline per realizzare progetti interdisciplinari. Questi accademici amano partecipare alle attività sociali e accademiche dell'università. Svolgono un ruolo attivo nelle riunioni di dipartimento, nei seminari o negli eventi universitari e amano stabilire legami con i colleghi anche al di fuori del lavoro. Gli accademici con un forte bisogno di affiliazione contribuiscono al rafforzamento della cultura istituzionale e dell'appartenenza. Gli accademici con un elevato bisogno di affiliazione desiderano continuare la cultura dell'università facendo da guida agli studenti e ai giovani accademici. Queste persone supportano gli individui che si sono appena uniti all'università durante il processo di adattamento e cercano di far sentire loro un senso di appartenenza all'istituzione anche dal punto di vista sociale.

Allora, perché tutto questo è importante? È importante che la direzione dell'università prenda in considerazione ciò che dice questa teoria per poter rispondere alla domanda "quale ruolo è adatto a quale bisogno", al fine di realizzare il potenziale dell'università. Perché ormai si vede che fare selezioni, nomine e promozioni di accademici orientate puramente alle prestazioni non è una soluzione. Rendere i criteri più difficili causa altri problemi tra gli accademici. 

Tutti i dipendenti hanno bisogni diversi. Alcuni dipendenti hanno un bisogno di affiliazione più elevato, altri un bisogno di potere o di successo più elevato. Questa teoria fornisce idee su come stabilire obiettivi, dare istruzioni, fornire feedback e offrire premi ai dipendenti. Sebbene non spieghi in tutti i suoi aspetti come gli individui siano motivati, dà un'idea agli accademici e ai loro dirigenti su che tipo di ambiente desiderano per lavorare.